在过去的一年中，随着角色的转变，我在工作中的关注点逐渐从具体问题的解决方法转移到组织的运作方式上。具体来说，随着工作内容的规模和复杂度增加，单个个人贡献者已经无法满足产出要求，需要引入组织来完成执行工作。但由于组织是由多个个体组成的，而个体之间动机和诉求各异，因此组织的运作模式会对组织效率产生一定影响。在这篇文章中，我将对过去一段时间的观察经验进行总结，并梳理出一组实践原则，供后续参考。
下面的讨论将从个体行为理解的角度出发，基于数个观察到的组织问题进行分析。特别地，我们将讨论目标制定与执行中的进取程度问题、项目资源分配中的多目标取舍问题、以及多部门协同和组织文化设计中的透明度问题。
进取心 Enterprise
在一个组织中，虽然其中每个个体的执行能力是相对稳定的，但受到组织整体的进取程度影响，总的产出水平是可浮动的。而在影响组织的进取心的因素之中，绩效激励体系和组织成员偏好这两者是较为重要的。特别地，当绩效激励与产出水平强相关、且产出水平本身受到较强的不确定性影响时，组织管理者的风险规避倾向会促使促织的产出目标与结果锚定在低于预期的水平上。
具体来说，风险规避偏好意味着某一产出水平损失所带来的绩效效用损失大于相同产出水平收益带来的绩效效用收益，因此当产出水平存在不确定性时，将产出目标设定在预期水平会带来低于预期的绩效效用，故组织成员有动机通过制定更保守的产出目标来提升绩效效用。而考虑到执行时的产出水平很大程度上会被目标所锚定，因此最终的预期产出结果也会偏向保守。进一步地，我们还可以分析得到以下关于保守程度的定性结论：
- 产出水平的不确定性越高，保守程度越高；
- 绩效激励与产出水平的关联性越高，保守程度越高；
- 组织成员的损失规避系数越大，保守程度越高。
相应地，在实践中，我们可以通过以下方式来提升组织的进取心：
- 从组织管理者的角度，一方面可以延长绩效考核周期和扩大考核颗粒度，降低考核周期内产出的不确定性；另一方面可以在绩效考核中更多从以人为本的角度出发进行评价（例如通过合成控制等方式进行评价），弱化项目产出水平与绩效激励之间的关联性。
- 从组织成员的角度，可以主动地克服损失规避和目标锚定的心态，适当地承担风险。
目标感 Sense of Purpose
在一段时期内，一个组织通常会面临多项工作任务，如何在这些任务之间分配有限的资源、从而取得更优的产出水平，是一个重要的决策问题。在这一资源配置决策中，一个关键点在于需聚焦和专注于核心目标上。特别地，当组织管理者过度关注具体任务细节和进度、而缺失对整体方向的把控和调节能力时，会使得组织倾向于在各项任务上平均分配资源，进而将过多精力放在临时性任务上，长期来看事倍功半。
具体来说，我们可以认为组织当前面临的多项任务是具有不同的（长短期）价值属性的：一些任务的内容与组织的核心使命相关，虽然可能短期内较难产出成果，但在长期的重要性是很高的；而另一些任务虽然在短期内能产生较高的业务价值，但其成果难以复制和迁移到未来的业务环境中。如果组织管理者在进行资源调配时，由于有限的注意力等原因，仅仅考虑到各个任务的短期价值，而忽略了这些任务与组织的长期核心目标的关联性，那么从长周期来看我们很可能发现组织在核心目标上的表现不佳。为克服上述问题，在实践中，我们应强化自身的目标感：即将注意力聚焦在核心目标上，并在项目过多时进行必要的取舍，避免将资源耗费在投入产出比低的项目上。
透明度 Transparency
对于一个组织来说，当同时存在多个执行团队时，执行者们独立管理私有信息并采用个性化的执行风格可能会导致一定的横向协作成本和纵向委托代理成本。具体来说，在跨团队横向协作中，如果项目的最终产出依赖于各个子团队的协同投入，而各方团队对于项目的价值评估有各自的标准，那么各方的资源分配方案就会存在不一致，这些摩擦将会导致投入资源的浪费和产出的效率损失。而在纵向委托代理关系中，如果上下级之间对于项目的上下文信息存在认知不一致，那么下属的执行方案将偏离上级的最优设计，造成效率损失。例如，某些上下文信息对于上级是已知信息、但对下属是未知信息，如果下属针对这些信息重新进行调研，就会增加了重复探索成本。
在实践中，我们可以通过提升组织内部的信息透明度、并利用组织文化来规范和统一执行风格来降低执行中的摩擦成本。特别地，对于组织成员来说，一方面，应当主动地与相关合作方建立联系，并促进横向和纵向的信息交换，打破信息壁垒。例如，在跨团队合作中，针对各方的优先级和资源投入方案进行同步和对齐。另一方面，可以深入学习和理解组织文化并遵守其规范，例如对组织内部用语进行学习应用，以提升沟通和协作效率。